경영의 마무리, 통제

오늘날에는 회사원이든 공무원이든 성과에 대한 평가를 받고 상여금이나 연봉을 정하는 시대가 되었다. 개인뿐 아니라

여러 조직에서도 경영자들은 조직 경영의 성과에 대해 평가를 받을 수밖에 없다. 기업은 이익을 내야만 존속할 수 있고

교육 기관이나 병원, 복지 기관 심지어 정부에서도 그 조직의 목적을 잘 달성하고 있는지 확인하는 것은 마땅한 일이기

때문이다. 따라서 경영자들은 통제 활동을 통하여 계획한 목적이 효율적이고 효과적으로 성취되고 있는지 확인해야 한다.
경영 통제란 경영 계획에 의해 실행된 업무의 성취 수준이 기준 또는 표준에 도달하도록 하기 위하여 계획과 실행 결과의 편차를 측정하고, 그 원인을 밝히며 이를 시정하는 관리 활동으로서 관리의 순환 과정을 마무리하고 다음 계획 수립 단계에 피드백 하는 중요한 활동이다. 조직의 목표는 경영자를 위한 구체적인 방향을 알려 준다. 그러나 단지 기술된 목표가 있고 목표를 알고 있는 종업원이 있다고 해서 반드시 성공한다고 할 수는 없다. 따라서 효과적인 경영자는 계획된 활동이 실제로 일어나서 예상되는 목표들이 성취되도록 확인할 필요가 있다. 그래야 목적과 계획의 성취 여부를 알고 미래에 어떤 행동을 취해야 할지를 알 수 있기 때문이다.  그런데 많은 조직의 경영자들이 연초에는 계획을 아주 그럴듯하게 잘 세우고 목표를 달성하겠다고 호언장담하지만 막상 연말에 가서는 제대로 평가받기를 싫어하는 경향이 있다. 목표를 얼마나 잘 달성했는지 성과를 측정하고 잘 달성한 것은  칭찬을 받되, 잘 달성하지 못한 부분에 대해서는 엄격하게 분석하고 비판받아야 할 것이다. 그저 좋은 것, 잘한 것만 드러내고 적당히 마무리하여 다음 해로 넘어간다면 조직이 발전하지 못할 것이다.
통제의 절차는 크게 성과의 측정, 표준과의 비교, 수정 행동의 착수, 세 단계로 이루어진다. 통제 활동의 첫 단계는 성과를 측정하는 것이다. 그러려면 계획 단계에서 무엇을 측정하며, 어떻게 측정할 것인지, 즉 측정 단위를 무엇으로 해서 평가

할 것인지를 피평가자와 합의하고 제시해 놓아야 할 것이다. 특히 무엇에 의해 성과를 측정할 것인가,

즉 성과 평가 지표가 매우 중요하다. 관리자나 종업원들이 그에 따라 매우 민감하게 행동이기 때문이다.
흔히 기업의 경우, 이익, 원가, 매출, 수익률 등 재무적인 수치를 목표로 제시하고 성과를 측정한다. 그러나 이런 재무적

평가 지표가 갖는 좋은 점도 있지만, 중대한 문제점이 있다. 재무적 성과 지표는 결과 지향적이므로 그런 결과를 달성하기 위해 어떤 것을 중요시하고 무엇을 실천해야 하는지에 대한 방향 제시가 없다. 그리고 재무적 성과 지표는 추상적인 회계 수치이므로 현장에 있는 중간 관리자 이하의 직원에게는 피부에 와 닿지 않을 수 있다. 또한 재무적 성과 지표는 단기적

성과를 나타내 주기 때문에 장기적인 기업 가치를 높여 주는 데 기여하지 못한다.
따라서 기업의 핵심 성공 요소를 찾아 이를 비재무적 성과 지표로 계량화하여, 재무적 성과 지표와 병행해서

사용한다면 성과 관리 제도가 기업의 전략을 성공적으로 달성하는 데 큰 도움이 될 것이다.

이런 문제 를 해결하기 위해 특히 Kaplan과 Norton에 의해 정립된 균형 성과표(BSC, Balanced Scorecard)가 많이 이용

되고 있다. 이 균형 성과표는 4가지 관점으로 나누어 성과를 관리한다. 재무적 관점, 고객의 관점, 내부 프로세스 관점,

학습과 성장의 관점이다. 이 4가지 관점은 서로 보완적인 관계를 가질 뿐 아니라 인과 관계를 가지고 있다고 한다.

재무적 관점은 주주의 부를 최대로 하고자 하는 관점인데, 전통적인 재무 지표를 사용하여 그 성과를 측정한다.

영리 단체에서 가장 최종적인 성과 목표라고 할 수 있다. 그런데 재무적 성과를 내기 위해서는 고객 만족이 필수적인

조건이라고 인식한다. 고객의 관점은 고객 만족에 대한 성과를 측정하는데, 고객을 만족시키려면 좋은 품질의 제품을

낮은 원가로 제공해야 하기 때문에 기업의 모든 프로세스가 효율적으로 운영되어야 한다. 내부 프로세스 관점은 기업

내부의 업무 프로세스의 효율성을 측정한다. 새로운 프로세스와 새로운 제품을 개발하기 위해서는 혁신을 추구하고

직원들에 대해 얼마나 훈련하고 투자하며 그들을 만족하게 하는가에 달려 있다. 이와 같은 직원들의 학습과 성장의

관점은 기술 및 제품의 혁신적인 발전을 추구하는 정도를 측정한다. 요약하면, 재무적 성과는 고객 만족에 의해

이르러 오고, 고객 만족은 효율적이고 효과적인 내부 프로세스에 의해 좋은 제품, 좋은 서비스가 제공됨으로써

이루어지며, 내부 프로세스의 향상은 직원들의 끊임없는 학습과 성장, 혁신의 노력과 그들의 만족에 의해 이루어지므로

학습과 성장의 지표가 가장 기본적이고 중요하다고 본다. 미국의 가장 성공적인 항공사인 사우스웨스트 항공의 사례가

이 점을 잘 보여 주고 있다.창업 이래 40년 이상 줄곧 흑자를 기록한 이 회사는 지난 2000년 9·11테러 이후 미국의 항공

업계가 노동력의 20퍼센트인 12만여 명을 해고할 때도 단 한 명의 직원도 해고시키지 않았으며, 비행 노선을 줄이지 않고 임금과 각종 복지 혜택도 줄이지 않았다. 오히려 직원들이 회사를 지켜야 한다며 봉급의 일부를 반납하는 사태까지 벌어졌다. 신뢰와 충성심 없이는 불가능한 일이다. 이는 사우스웨스트 항공이 고객보다 직원을 우선시했기 때문에 가능했다. 만약 회사가 직원을 진심으로 대해 준다면 충성도가 높아지며 직원들도 고객에 대한 서비스를 잘하게 된다는 논리다. 그들로부터 좋은 서비스를 받은 고객은 만족하며 충성도가 높아졌고, 이는 회사의 수익과 이윤을 창출하게 되고 궁극적으로 주주를 위한 가치를 창출하게 된 것이다. 교회의 관리에서도 균형진 평가 시스템을 도입하면 좋겠다. 교회 경영에서도 부흥과 성장의 결과인 침례자 수나 십일금 액수 중심의 평가를 보완하여, 그 결과를 가져다주는 과정을 중심으로 평가하는 일이

있게 된다면 건강한 교회가 되지 않을까 생각한다. ‘자연적 교회 성장 이론’이 그 예이다. 교회에서도 성장의 근원은 역시

사람이다. 신자들이 부흥하고 훈련되어, 그런 신자들에 의해 교회가 건강해지면 교회는 생명을 잘 낳고 성장하는 조직이

될 것이다.측정된 성과는 계량화된 표준과 비교되어야 한다. 그 결과는 관리 차원에서 다양하게 활용되기 때문에 성과

측정의 방법과 내용뿐 아니라 표준의 설정도 관리자 및 평가 대상자의 충분한 이해와 공감을 얻어야 할 것이다.

측정된 성과와 표준을 비교하여 성과가 표준에 미달할 때, 관리자는 수정 행동을 취하게 된다. 관리자는 수정 행동에

착수하기 전에 표준은 합리적이었는지, 성과 측정은 타당하고 신뢰할 만한 것이었는지 확인해야 할 것이다. 수정 행동을

할 때에는 표준 미달 상황의 문제와 증상을 잘 구별해서 대처해야 한다. 수정 행동은 증상이 아니라 문제를 제거하는데

초점을 맞추어야 할 것이다.  균형 성과표는 조직의 비전과 전략을 성과 지표로 구체화하여 전략 수행을 지원하는 것을

목표로 함이 바람직하다. 주요 성과 지표를 평가 단위별로 정해 사용하면 조직 구성원들이 조직이 추구하는 전략을

구체적으로 이해할 수 있을 것이고, 이는 전략 수행에 도움이 될 것이다.
예를 들면 영업 부서는 고객 만족도나 반복 구매율을, 생산 부서는 불량률, 납기 등을 성과 지표로 사용할 수 있다.
기업뿐 아니라 모든 조직이 일정 기간마다 성과 평가를 함으로 통제의 과정을 거쳐야 목표가 달성이 되고 조직의 목적이

효율적이면서 효과적으로 잘 달성될 수 있을 것이다. 우리 인생도 우리가 받은 것, 즉 시간과 재능, 재산과 생명으로 어떻게 살았는지 평가를 받을 것인데, 최종 평가를 받기 전, 수정 행동을 할 수 있는 기회를 잘 활용하여 좋은 평가를 받고 영생을 선물로 누려야 진정으로 성공한 경영자라 할 것이다.